由著名民營企業(yè)家劉永好1982年創(chuàng)立的新希望集團，如今擁有世界第二、中國第一的飼料產(chǎn)能，中國第一的禽肉加工處理能力，是中國最大的肉、蛋、奶綜合供應(yīng)商之一。作為一家傳統(tǒng)企業(yè)，新希望集團在互聯(lián)網(wǎng)時代，開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，他們是怎么做的？有哪些好的經(jīng)驗值得我們學習？

還有，遍布全國的房產(chǎn)中介公司，鏈家成立貝殼找房平臺，如何通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將房產(chǎn)中介行業(yè)整合，成為中國最大的房產(chǎn)公司。信立品通過學習分析，與您共同尋找咨詢公司、傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的切入點和落腳點。

新希望：科技要升級，組織先再造

劉永好說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)是在轉(zhuǎn)型。而轉(zhuǎn)型正確的方向，是向互聯(lián)網(wǎng)公司學習組織體系。在互聯(lián)網(wǎng)時代，一個企業(yè)要想成功，不僅要討好你的員工，更要討好你的用戶。

成功與失敗的重點在于：第一，你的方向是不是對的，第二，你是否真正具備向死而生的精神，遇到挫折不是輕言放棄，而是要堅持到底。轉(zhuǎn)型時要定位清晰，清楚自己的能力。并不是所有的行業(yè)都是你能夠擅長的事情，要做你最擅長的事，效率最高，成本耗費最低，這樣你才能高效地去做事。

數(shù)字化的前提永遠都是標準化。需要一點點的梳理業(yè)務(wù)流程，定義每一個概念。

新希望集團在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，進行了組織再造，提出五新理念：

轉(zhuǎn)換新機制，是以合伙人為代表的按照“共識、共建、共擔、共享”四共來推動的機制，實現(xiàn)合伙人制，公司入股，員工入股，共同創(chuàng)造新項目。

任用新青年，新青年是管理者年輕化的另一層表達，年青人代表新的思想。

探索新科技，新科技也不只是強調(diào)數(shù)字科技，還包括各種提升產(chǎn)品性能的技術(shù)等。

布局新賽道，新賽道并不是強調(diào)新生行業(yè)，而是希望產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸，用諸如合伙人機制，投資控股，風險投資等新形式布局。

擔當新責任，新責任，既是指員工的學習能力、進取心是否足夠，是否對工作勇于擔責，也是指對自己和家庭的責任，還包含對國家、對社會的責任。也指企業(yè)的責任，不欠薪、不欠稅、不欠息、不行賄，還有如社會幫扶，鄉(xiāng)村振興，食品安全等等社會責任。

數(shù)字化再造和組織再造、文化再造一樣重要，而且往往組織再造和文化再造更重要，沒有組織和文化再造，后面的數(shù)字化再造實施不下去。

最難的問題是思維的轉(zhuǎn)變，組織體系的轉(zhuǎn)變，文化的轉(zhuǎn)變，進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時的同時，要進行組織和文化的再造，這實際上是一個人性的問題，名的問題，利的問題，這些問題解決好了，員工就愿意改變。

思考：山虎涂料作為傳統(tǒng)的工業(yè)涂料生產(chǎn)企業(yè)，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，首先，要做的就是組織體系再造，要建立一個與老板思想統(tǒng)一的強大組織體系。沒有這個思想統(tǒng)一的組織，就是會出現(xiàn)當老板說要建立品牌時，員工說品牌無用。當老板在公司推動品牌建設(shè)時，員工無動于衷，于是，品牌策劃、設(shè)計工作完成了，但卻束之高閣，沒有人去使用。

而要想統(tǒng)一思想，就要建立山虎自己的企業(yè)文化，在這一點上，我們沒有做好。我們在為山虎涂料進行品牌升級時，就是忽略了對員工進行企業(yè)文化的培訓，缺少思想教育這一環(huán)節(jié)。

稻盛和夫先生在拯救日航時，做的最多的工作，就是思想統(tǒng)一，將作為人何為正確、成功方程式、六項精進、經(jīng)營十二條、會計七原則等稻盛經(jīng)營學作為培訓重點，要求高層、中層反復(fù)學，在一個月的時間內(nèi)，開展了近二百場的學習報告會，密度之大，參與人數(shù)之多，創(chuàng)日航之最。

正是這些培訓學習，磨刀不誤砍柴工，將員工的思想轉(zhuǎn)變過來，由被動工作變?yōu)橹鲃庸ぷ鳎瑒?chuàng)造了世界航空史上的奇跡。

從新希望集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和山虎涂料品牌升級中，我們在深深地反省：

信立品是為企業(yè)賦能的，是幫助企業(yè)理清戰(zhàn)略，理清企業(yè)文化，理清企業(yè)品牌，提升企業(yè)形象，理清企業(yè)戰(zhàn)術(shù)，這樣企業(yè)就能夠越來越好，實現(xiàn)的目標就是：共識、共建、共擔、共享。

最近我們學習稻盛和夫哲學，核心就在文化上，用文化改變老板的思想，改變員工的思想，改變團隊的思想，讓老板與團隊思想統(tǒng)一，企業(yè)才能越來越好。

在數(shù)字轉(zhuǎn)型時，我們也要進行業(yè)務(wù)重構(gòu)，我們?yōu)榭蛻舻姆?wù)是什么呢？

第一定戰(zhàn)略，第二定文化，第三定品牌，第四賦能。

在具體項目選擇上，不要服務(wù)成熟的企業(yè)，也不要服務(wù)生存期的企業(yè)，而是要服務(wù)主營收入在2億至10億元之間的公司，通俗講，這是潛力企業(yè)，有團隊有市場，有廠房有產(chǎn)品，這些公司缺管理、缺文化，缺品牌，因此他們的需求是有剛性的需求，容易去實現(xiàn)，給他們賦能，將戰(zhàn)略講清楚，建立系統(tǒng)的企業(yè)文化體系、把管理體系理順，并幫助他們配套資源，這些公司就成長得越來越好，我們的品牌落地才會卓有成效。

貝殼：引領(lǐng)行業(yè)升級創(chuàng)新者

貝殼創(chuàng)始人左輝在生前最后一條朋友圈的標題是：相信價值觀的力量，相信相信的力量。

鏈家的數(shù)字化進程，認為互聯(lián)網(wǎng)的價值并不是顛覆替代線下，而是賦能迭代線下，線下的核心是經(jīng)紀人及門店，線上對于線下的真正意義是幫助經(jīng)紀人提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

左輝經(jīng)常自問自答兩個方面的問題：

第一，我們存在的意義到底是什么？到底給社會創(chuàng)造了什么價值？有鏈家或者沒有鏈家會有什么不同？

第二，我們到底是在什么場景下，向什么人提供了什么價值？服務(wù)業(yè)解決的是人的問題，如果服務(wù)不解決人的問題，就沒有什么前途。

這些拼的都是人，人的背后，其實就是價值觀。讓所有人按照價值觀來做事，服務(wù)就是價值觀的生意，價值觀決定了員工的服務(wù)態(tài)度，而員工的服務(wù)態(tài)度決定了企業(yè)的未來。

他相信查理芒格的話：你要想得到什么東西，最好的方式就是讓自己能配得上他，這句話表達的意思是，自己沒有得到足夠的尊重時，不要對外歸因，要對內(nèi)歸因。

如何對內(nèi)歸因呢？倒逼自己，提升自己的專業(yè)能力、服務(wù)能力。如鏈家將獲取房源拆成了信息錄入者、所有者和實勘者三類角色，對于這些角色、動作、流程，鏈家給出了明確的定義和標準。

這就是將項目的工作具體到每一個動作。我希望公司有標準的動作，哪怕只有一年工作經(jīng)驗的人，按照標準動作來做事也是高手。

思考：信立品如何建立自己的標準？

第一，是產(chǎn)品的標準，我們?yōu)榭蛻籼峁┢放撇邉潯⒃O(shè)計服務(wù)，那我們產(chǎn)品好的標準是什么？如何用數(shù)據(jù)來定義？一份品牌策劃報告提交給客戶之前，我們?nèi)绾卧u價這份報告的質(zhì)量？一款產(chǎn)品包裝設(shè)計完成后，我們?nèi)绾蝺?nèi)部評分？

第二，是人才的標準，什么叫做一個優(yōu)秀的策劃師、設(shè)計師？這個標準包含哪些因素？如學歷、成功案例、客戶評價、讀了哪些書、寫了哪些文章、甚至出了多少錯誤、獲得多少獎勵等等，更重要的是，個人的價值觀是什么？這些都是對一個人才的評價標準。

第三，是流程的標準，從第一步到最后完成，需要多少個環(huán)節(jié)，有哪里具體動作，如何定義這些環(huán)節(jié)和動作？客服從接到一個客戶的咨詢電話開始，到服務(wù)完一個客戶的全部項目，這中間有多少道工序？多少個具體動作？每一個具體動作的標準是什么？

建立這三個標準有二個目的：

一是讓客戶體驗更好，

二是讓團隊效率更高。

滿足這兩點，公司必然有發(fā)展，客戶喜歡你，愿意選擇你，員工的效率更高，業(yè)績更好，知識經(jīng)驗更豐富。公司作為平臺，就更有價值。

總  結(jié)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是未來的趨勢。信立品如何轉(zhuǎn)？建立三個標準：產(chǎn)品標準，人才標準，流程標準。實現(xiàn)二個目標：客戶滿意，員工高效。而要讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功，價值觀是核心，要有同心同德的人，向著一個高目標，在統(tǒng)一思想，統(tǒng)一文化，統(tǒng)一行動中，實現(xiàn)客戶、員工和公司的共同價值，真正做到：共識、共建、共擔、共享。