我們制定了銷(xiāo)售目標，也制定了人均月工資的目標，并且將目標全體共有，那么，我們如何去實(shí)現目標共有呢？經(jīng)營(yíng)十二條中第五條：銷(xiāo)售最大化、經(jīng)費最小化，利潤無(wú)需強求，量入為出，利潤隨之而來(lái)。那么，如何理解這一條，讓銷(xiāo)售目標與我們的實(shí)際工作結合，真正地實(shí)現目標呢？

如何銷(xiāo)售最大化？

為了實(shí)現銷(xiāo)售最大化，我要付出不亞于任何人的努力，去拓展業(yè)務(wù)，從畫(huà)冊設計、包裝設計、標志設計、企業(yè)文化、宣傳片和品牌全案，為了拓展這些業(yè)務(wù)，我不斷地提升自己的專(zhuān)業(yè)能力，以期將這些業(yè)務(wù)熟爛如胸，任何一個(gè)客戶(hù)只要有這個(gè)需求，我都希望能夠說(shuō)得讓客戶(hù)心動(dòng)，但一談到合同時(shí)，就有二個(gè)問(wèn)題：

一是我們的報價(jià)要高于同行，二是我們還要求先簽合同先付款。很多時(shí)候，客戶(hù)說(shuō)，和您溝通后，相信您的專(zhuān)業(yè)和能力，因此，您的收費比別的公司高，我們也認可，但是，說(shuō)的和做的是不一樣的，說(shuō)得好不一定做得好，您可否先設計一個(gè)東西出來(lái)，或者先做一個(gè)提案出來(lái)，我們覺(jué)得可以的話(huà)，就簽合同。這樣的客戶(hù)，我一直是拒絕的，我的理由是，我們和客戶(hù)是老師與學(xué)生的關(guān)系，我曾打一個(gè)很形象的比喻：你對老師說(shuō)，我孩子今天在您班上上課，期中考試，如果他得了100分，我們就交學(xué)費，如果他考試不及格，那我們就換學(xué)校。我還一直為自己的這個(gè)比喻形象生動(dòng)而得意。就這樣，我們公司做的業(yè)務(wù)，都是客戶(hù)簽了合同付了款的。

但是，稻盛先生說(shuō)，如果客戶(hù)說(shuō)只要你跪下，就給你訂單，那么就應當歡天喜地跪下，以額觸地，挨挨蹭蹭地討好。這一點(diǎn)也不可恥。我并不是鼓勵奴顏婢膝，只是，如果這是客戶(hù)的需求，就應該去做。因為只要是能給公司帶來(lái)訂單，就算拼上性命也在所不惜，何況下跪。

當這些業(yè)務(wù)到了員工這里工作的時(shí)候，就有問(wèn)題出來(lái)。一是設計效果的問(wèn)題，二是設計周期的問(wèn)題。大家都知道，我總是說(shuō)設計的速度慢了，總是說(shuō)沒(méi)有設計好，重做。這樣，員工花了大量的時(shí)間，我花了大量的精力，員工心中很不開(kāi)心，我也不開(kāi)心。問(wèn)題在哪里？

我和大家思考的角度不一樣，目標不一樣。我思考的角度是從銷(xiāo)售的角度出發(fā)，只有履行完合同，我們才能收到款，才能給員工發(fā)工資。如果沒(méi)有做好，客戶(hù)就不會(huì )付尾款，或者反復修改，耗費時(shí)日。而無(wú)論是不付尾款還是反復修改，公司的成本就會(huì )大大增加，特別是一個(gè)項目遲遲二三個(gè)月還不能定稿，那公司就是虧損了。

員工思考的角度，領(lǐng)導安排的工作，我認真做，做完了交領(lǐng)導審批，對了繼續，錯了再來(lái)。有時(shí)，因為客戶(hù)的原因，項目拖延，客戶(hù)反復修改，我也沒(méi)有辦法。所以，員工也很認真，也很用心，但卻得不到領(lǐng)導的表?yè)P，心中也很委曲。因為沒(méi)有從銷(xiāo)售目標、從經(jīng)營(yíng)成本的角度來(lái)思考問(wèn)題，所以總是認為自己很辛苦，而領(lǐng)導卻不通情達理。

用工資目標開(kāi)啟銷(xiāo)售目標

從工資的目標入手。員工上班的目標，就是工資，工資以準確的數字寫(xiě)在勞動(dòng)合同中，這就讓員工有了法律的保障，只要按時(shí)上下班，工資就一分不少地拿到手。員工如何工作呢？勞動(dòng)合同中也清楚地寫(xiě)明白：按相關(guān)標準及甲方依法制訂并公示的勞動(dòng)規章和合同約定履行勞動(dòng)義務(wù)?？己斯べY發(fā)放辦法按乙方的業(yè)績(jì)和甲方依法制訂的相關(guān)規定考核確定。而這一點(diǎn)，在我們公司是欠缺的。也就是說(shuō)，員工有工資目標，沒(méi)有業(yè)績(jì)目標。

如果員工的工資月薪是一萬(wàn)元，那么員工最少也要給公司創(chuàng )造二萬(wàn)元的毛利。因為，其中一萬(wàn)元就是員工的工資，另一萬(wàn)元，要支付公司的開(kāi)支。公司的經(jīng)營(yíng)持平。這是保證公司正常運營(yíng)的最低標準。按稻盛先生說(shuō)的單位時(shí)間效益，員工創(chuàng )造的價(jià)值應是工資的5倍，也就是說(shuō)，如果員工拿一萬(wàn)的工資，要創(chuàng )造5萬(wàn)的利潤，員工如果拿二萬(wàn)的工資就要創(chuàng )造10萬(wàn)的利潤，只有公司有了利潤，公司支付完公司的房租水電廣告宣傳費以及稅金后，公司才有利潤結余，才會(huì )有錢(qián)投資新的辦公設備，可以換新的電腦，在辦公室用蘋(píng)果電腦設計，外出見(jiàn)客戶(hù)時(shí)，攜帶蘋(píng)果筆記本，邊溝通邊展示邊記錄。有錢(qián)投資員工的培訓學(xué)習，為員工提供舒適的休息室，讓大家中午能夠好好的休息，并且公司有積余，有錢(qián)帶領(lǐng)員工旅游考察。在再次面對疫情這樣的特殊情況下，企業(yè)仍能為員工發(fā)放工資。

實(shí)現銷(xiāo)售目標的思維方式

當員工有了二萬(wàn)工資的目標時(shí)，就有了要為公司創(chuàng )造價(jià)值的思維方式時(shí)，他就要思考：這個(gè)月我做了多少項目，創(chuàng )造了多少價(jià)值？員工要想實(shí)現這個(gè)目標，就有二個(gè)方式，一是在一個(gè)月的時(shí)間內做出更多的項目，另一個(gè)方式是，同一個(gè)項目收更高的費用。

稻盛先生在拓展業(yè)務(wù)時(shí)，經(jīng)常會(huì )接到一些難啃的業(yè)務(wù)，因為京瓷創(chuàng )業(yè)之初，沒(méi)有知名度，好的業(yè)務(wù)接不到，只有接別人做不了的?；叵胛医訕I(yè)務(wù)的過(guò)程，先簽合同先付款再設計，這就難住了很多客戶(hù)，也擋住了很多業(yè)務(wù)。同時(shí)，也讓我們的員工失去了面對市場(chǎng)鍛煉的機會(huì )。

現在，我開(kāi)始進(jìn)行了嘗試，一個(gè)是黃氏薯片，這個(gè)包裝設計談好的價(jià)格，但客戶(hù)沒(méi)有簽合同沒(méi)有付款，很顯然，設計師的設計方案讓客戶(hù)滿(mǎn)意?，F在，又有一個(gè)芝麻油的項目，如何做？這個(gè)我期待策劃師提出的方案，能夠幫助公司接下這筆業(yè)務(wù)。這個(gè)過(guò)程，就將工資目標、銷(xiāo)售目標、個(gè)人成長(cháng)目標三者統一起來(lái)。作為公司的策劃核心，又具有十幾年的工作經(jīng)驗的資深專(zhuān)業(yè)人士，在遇上芝麻油這樣一個(gè)客戶(hù)時(shí)，不知策劃師是否興奮不已？這是一個(gè)很好的展示自己能力的機會(huì )。過(guò)去，宜昌糧食集團我們也是這樣做的，因為失敗了，我就認為這樣做浪費時(shí)間，不再去干，但這是錯誤的思維方式。讓員工精神幸福一定是要讓員工成功。如同父母希望孩子長(cháng)大能獨立生活一樣，企業(yè)員工的成長(cháng)，也應該是在工作中獨擋一面，勇于擔責?，F在，芝麻油的項目，就是給策劃師一個(gè)用自己的專(zhuān)業(yè)打動(dòng)客戶(hù)，走出自己的舒適區，彌補自己短處的一個(gè)最佳成長(cháng)機會(huì )。如果我依然要求先簽合同先付款，那我們就會(huì )失去這個(gè)機會(huì )。

怎么做？稻盛先生說(shuō)要做顧問(wèn)式銷(xiāo)售，帶著(zhù)策劃、設計一起跑業(yè)務(wù)，給客戶(hù)專(zhuān)業(yè)的解決方案，站在客戶(hù)的角度，把客戶(hù)的生意當作自己的生意，如果客戶(hù)不滿(mǎn)意，就說(shuō)明天給您一個(gè)新的方案，下次做出新的方案，爭取讓客戶(hù)表?yè)P。

銷(xiāo)售最大化，就是我們每個(gè)員工，在面對客戶(hù)溝通時(shí)，要能從專(zhuān)業(yè)上征服客戶(hù)，在比稿時(shí)，要能用專(zhuān)業(yè)的設計拿下業(yè)務(wù)，當員工通過(guò)自己的專(zhuān)業(yè)能力拿下業(yè)務(wù)時(shí)，他會(huì )珍惜這個(gè)機會(huì )，這個(gè)時(shí)候，并不需要我來(lái)指點(diǎn)，也不需要我來(lái)安排，他會(huì )自動(dòng)自覺(jué)地做好。相反，如果要保證項目能夠真正讓客戶(hù)滿(mǎn)意，員工會(huì )主動(dòng)來(lái)征求我的意見(jiàn)，尋求我的幫助。

目前，我們最大的問(wèn)題，就是沒(méi)有將工資與項目完成的時(shí)間、質(zhì)量和創(chuàng )造的價(jià)值掛鉤。我們最大的問(wèn)題，就是工資是旱澇保收，員工缺少前進(jìn)的動(dòng)力。

銷(xiāo)售最大化，員工在工作中時(shí)刻會(huì )想到如何讓客戶(hù)成交。以做企業(yè)文化為例，企業(yè)文化設計完成了，制作是否交給我們做？目前，在我們公司，這與設計師無(wú)關(guān)，與客服也無(wú)關(guān)。設計完成，客服把報價(jià)報給客戶(hù)，能談成和不能談成，對于大家來(lái)講，都不重要，因為不會(huì )影響工資。這個(gè)，我在思考，我該怎樣做，才能釋放出員工的主動(dòng)性和創(chuàng )造力？

我記得去理發(fā)店理發(fā)時(shí)，那個(gè)理發(fā)師一邊理發(fā)，一邊讓你辦卡，而客人是否辦卡，就取決于理發(fā)師的專(zhuān)業(yè)能力和溝通能力。更重要的，是有提成在后面的刺激力。

銷(xiāo)售最大化，還有員工所做的項目是否能夠讓客戶(hù)轉介紹和回頭。目前，我們的回頭客戶(hù)，主要是央企國企這些通過(guò)關(guān)系來(lái)的客戶(hù)，而從市場(chǎng)上來(lái)的包裝設計、品牌策劃、標志設計客戶(hù)，基本上沒(méi)有回頭，原因在哪里？

經(jīng)費最小化，就是縮短工作時(shí)間，提升工作效率

每個(gè)員工都要尋找利潤的增長(cháng)點(diǎn)，每個(gè)員工也要有直接創(chuàng )造的利潤增長(cháng)點(diǎn)的思想。如何激勵員工？獨立核算！就是誰(shuí)銷(xiāo)售的，創(chuàng )造了多少銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，創(chuàng )造了多少利潤，給多少獎勵，誰(shuí)設計的，創(chuàng )造了多少利潤，給多少獎勵。一清二楚。同時(shí)，銷(xiāo)售什么產(chǎn)品，設計什么產(chǎn)品，定什么價(jià)格，讓大家一起討論。這樣就培育了有經(jīng)營(yíng)意識的員工。如果員工沒(méi)有工作目標，沒(méi)有銷(xiāo)售任務(wù)，沒(méi)有和完成任務(wù)相匹配的獎罰措施，員工很難積極去銷(xiāo)售。讓員工實(shí)現新的銷(xiāo)售高目標，核心就是要調動(dòng)大家的積極性，讓每個(gè)人充滿(mǎn)干勁和活力。

對于我們每一個(gè)人來(lái)講，這是思維方式的改變。當我們這樣去思考時(shí)，我相信，我們每個(gè)的行為就不一樣，態(tài)度就不一樣，那么，結果也會(huì )不一樣。我們的公司就會(huì )越來(lái)越好，大家的收入就會(huì )越來(lái)越高，成為客戶(hù)滿(mǎn)意度和員工幸福度最高的品牌管理公司愿景就一定可以實(shí)現。